1. Sự ra đời của Lean Production
1.1. Sản xuất thủ công
Eli Whitney. Whitney đã phát minh ra tính lắp lẫn của chi tiết vào khoảng năm 1799 khi ông ta thực ký hợp đồng sản xuất 10,000 súng trường cho quân đội Mỹ với giá thành thấp đáng kinh ngạc 13.40 dollar cho mỗi cây.
Trong 100 năm kế tiếp, các nhà sản xuất chỉ chủ yếu quan tâm đến công nghệ sản xuất đơn lẻ. Rất ít ai quam tâm đến điều gì xảy ra khi sản phẩm được chuyển từ một công đoạn này đến công đoạn khác trong hay ngoài nhà máy, chẳng hạn như:
· Điều gì xảy ra giữa các công đoạn sản xuất.
· Có bao nhiêu công đoạn thực hiện đa chức năng trong một chuyền sản xuất.
· Những công đoạn liên tiếp trong một chuyền sản xuất nhau hoạt động như thế nào.
· Từng công nhân thực hiện công việc của mình như thế nào.
1.2. Sản xuất hàng loạt
Frederick Winslow Taylor vào những năm cuối của thập kỷ 1890 bắt đầu thực hiện việc quan sát thao tác của từng công nhân và đề cập đến phương pháp làm việc. Và kết quả là Định mức thời gian và tiêu chuẩn hóa công việc được hình thành ở bước đầu. Ông ta đặt tên cho kết quả nghiên cứu của mình là Phương pháp quản lý khoa học. Khái niệm áp dụng khoa học cho quản lý rất thàng công, nhưng Taylor đã không chú ý đến nghệ thuật quản lý và thái độ đối xử với công nhân của Taylor rất khác thường .
Tổng kết những sáng kiến của Taylor gồm có:
· Công việc được tiêu chuẩn hóa –chỉ ra cách làm tốt và dễ nhất để thực hiện công việc
· Giảm thời gian làm ra một sản phẩm trên một công đoạn
· Nghiên cứu thời gian và thao tác trên công đoạn – một công cụ để phát triển công việc được tiêu chuẩn hóa.
· Đánh giá và phân tích công việc để liên tục cải tiến cách làm việc trên từng công đoạn (phiên bản đầu tiên của chu trình Plan – Do – Check – Action)
Henry Ford và cộng sự viên đác lực của mình là Charles E. Sorensen, vào năm 1910 đã cho ra đời một phương pháp sản xuất mới. Các ông xếp tất cả những yếu tố như con người, máy móc, dụng cụ, và sản phẩm trên một dây chuyền liên tục để sản xuất xe hơi Model T. Ford được xem như là cha đẻ của Just in time và Lean Manufacturing. Nhiều nhà sản xuất khác rất khâm phục thành công của Ford và họ bắt chước cách sản xuất này, nhưng đa số họ không hiểu những nguyên tắc cơ bản. Chuyền lắp ráp của Ford được dùng để lắp ráp những sản phẩm, cũng như các công đoạn trên chuyền là không thích hợp cho những nhà sản xuất khác. Người ta đôi khi cũng hoài nghi là liệu Ford có thực sự hiểu hết những gì ông ta làm và tại sao ông lại thành công như vậy.
Nói chung, những sáng kiến cơ bản của Ford gồm:
· Dụng cụ đo và dung sai (áp dụng và mở rộng tính lắp lẫn của chi tiết). Sáng kiến này giúp cho việc lắp ráp trở nên dễ dàng hơn.
· Giảm thao tác cho công nhân.
· Chuyền lắp ráp mà sản phẩm chạy trên đó.
Alfred P. Sloan ở General Motors thực hiện một phương pháp thực dụng hơn nữa. Ông xây dựng những chiến lược sản xuất, và kinh doanh để điều hành những công ty lớn và giải quyết sự biến động trong thị trường. Ông chia GM ra thành năm xưởng lắp ráp và nhiều xưởng sản xuất phụ tùng. Mỗi xưởng có một Giám đốc quản lý và báo cáo cho tổng hành dinh. Lơi nhuận của mỗi xưởng được đánh giá bằng tiêu chuẩn cụ thể và báo cáo cho các cấp quản lý theo từng mục tiêu bằng “những con số cụ thể”. GAAP (General Accepted Accounting Practice) được xây dựng để hỗ trợ cho hệ thống này. Vào giữa những năm 1930 General Motors qua mặt Ford trong chiếm lĩnh thị trường xe hơi.
1.3. Sự ra đời của Lean Production
Just In time hay Toyota Production System. Ở công ty Toyota Motor, Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản xuất của Ford và một số những yếu tố khác thành một phương pháp sản xuất gọi là Toyota Production System hay Just In Time. Hai ông đã thấy được vai trò quan trọng của hàng tồn. Hai ông cũng đã phát hiện ra những mâu thuẩn và nhược điểm trong hệ thống sản xuất của Ford, đặc biệt trong cách đối xử và quản lý thiếu tôn trọng với người lao động. Toyota từ thuở đầu đã phát hiện ra rằng công nhân có thể đóng góp cho nhà máy nhiều thứ khác hơn là sức lực cơ bắp. Sự phát hiện này được bắt đầu trong Quality Circle. Ishikawa, Deming, và Juran đóng góp rất nhiều cho sự phát triển của quản lý chất lượng. Kết quả là làm sao để xây dựng những nhóm trong công việc và sản xuất theo nhóm được hình thành. Một sáng kiến quan trọng khác ở Toyota là làm sao sản xuất nhiều chủng loại xe. Hệ thống của Ford chỉ tính đến một loại sản phẩm không bao giờ thay đổi. Shingo, theo lời đề nghị của Ohno, thực hiện giải quyết việc chuyển đổi sản phẩm sao cho nhanh. Khi thời gian chuyển đổi giảm từ phút xuống giây thì sàn xuất có thể thao từng lô nhỏ và có thể chạy liên tục theo như khái niệm ban đầu của Ford. Việc giảm thời gian chuyển đổi này cho ra đời khái niệm về tính linh động mà Ford chưa bao giờ nghĩ là cần thiết. Những cố gắng ở nhiều công ty để làm theo Toyota thường bị thất bại vì người ta không tích hợp được những yếu tố riêng lẻ thành một hệ thống và những điều gì đằng sau những nguuyên tắc cơ bản ít được nhiều người biết. Norman Bodek là người đầu tiên xuất bản bằng tiếng Anh những nghiên cứu của Shingo và Ohno. Ông làm mọi thứ để truyền đạt những kiến thức này và đánh thức thế giới phương Tây. Robert Hall và Richard Schonberger cũng viết nhiều sách về Toyota.
World Class Manufacturing. Vào những năm 1980 một vài công ty của Mỹ như Omark Industries, General Electric and Kawasaki (Lincoln, Nebraska) cũng đạt được những thành công tương tự như Toyota. Những người đi tư vấn đặt ra những cái tên nghe rất hấp dẫn như: World Class Manufacturing (WCM), Stockless Production, Continuous Flow Manufacturing (CFM), và những tên khác nhưng cốt lõi chỉ là Toyota Production system. Càng về sau này, kiến thức, kinh nghiệm và nhữngcâu chuyện về thành công trong một số công ty được biết nhiều hơn.
Lean Manufacturing. Vào năm 1990 James Womack viết một cuốn sách nhan đề "The Machine That Changed The World". Cuốn sách này là một bài tường thuật hết những gì trong lịch sử phát triển của ngành xe hơi và một nghiên cứu về công nghệ sản xuất xe hơi trong những nhà máy của Nhật, Mỹ và châu. Cái mới trong cuốn sách này là cụm từ "Lean Manufacturing." Thuật ngữ Lean Manufacturing phù hợp với suy nghĩ của nhiều nhà sản xuất ở nhiều nơi. Áp dụng lean ngày nay trở nên rộng rãi hơn. Kiến thức và kinh nghiệm được mở rộng rất nhanh. Cốt lõi của Lean Manufacturing không khác gì với những nguyên tắc của Toyota mà Ohno, Shingo đã xây dựng. Khi áp dụng trong những nhà máy khác nhau, lean manufacturing bị thay đổi, nhưng cũng như trước đây nhiều công ty đã thất bại khi bắt chước Ford theo kiểu rập khuôn không hề suy nghĩ, ngày nay nhiều công ty cũng thất bại như vậy khi bắt chước Toyota.
Ảnh
2. Toyota production system
2.1. tại sao phải là toyota production system?
nhiều công ty đã từng đặt giá bán sản phẩm của mình theo công thức:
Công thức
Trong nhiều ngành công nghiệp, giá bán ngày nay là cố định (hay giảm). Khách hàng trở nên có nhiều quyền hạn hơn bao giờ hết. Họ có nhiều chọn lựa và yêu cầu những thứ bất chợt và không lường trước được. Ngày nay khách hàng yêu cầu những sản phẩm phải có chất lượng tốn nhưng giá cả phải hợp lý. Trong điều kiện như thế này thì cách duy nhất là làm sao giảm giá thành
Nhưng chúng ta phải giảm giá thành mà không được:
· Sa thải công nhân.
· Cắt giả, chắp vá chi phí bảo trì.
· Làm suy yêu công ty dài hạn.
Thật sự, phương pháp duy nhất có thể duy trì việc cắt giảm giá thành là mời gọi và sau đó là trao quyền cho ngườ lao động tham gia vào những hoạt động cải tiến. Làm sao để cho người công nhân chịu tham gia và sau đó chúng ta trao quyền cho họ. Làm sao chinh phục được trái tim và khối óc của người lao động.
Toyota không ngừng tấn công vào muda (lãng phí) bằng cách trao quyền cho người lao động trong những hoạt động cải tiến được tiêu chuẩn hóa và chia sẻ cho nhau.
2.1. Hệ thống và suy nghĩ trong hệ thống.
Một hệ thống là một chuỗi tích hợp những bộ phận với những mục tiêu xác định rõ ràng.
· Mỗi bộ phận của hệ thống có một mục đích xác định.
· Những bộ phận trong hệ thống và hệ thống lcó tương quan với nhau
· Chúng ta có thể hiểu từng bộ phận bằng cach xem chúng hoạt động như thế nào trong hệ thống. Nhưng chúng ta không thể hiểu một hệ thống bằng cách xem xét từng bộ phận rời rạc
· Để hiểu được một hệ thống, chúng ta phải hiểu mục đích của nó, sự tương quan và tương tác của nó.
Suy nghĩ trong hệ thống là khả năng suy nghĩ theo như cách hệ thống hoạt động, và biết cách làm sao để điều hành hệ thống. Trong hội chợ về những giải pháp của hệ thống phụ tùng xe hơi ở Tokyo vào ngày 18 tháng 06 năm 2003, Teruyuki Minoura, giám đốc điều hành về cung ứng vật tư toàn cầu của Tpyota kể về kinh nghiệm của ông ta khi làm việc. Khi được Ohno triệu tập để giải quyết vấn đề, Minoura nói, "Tôi nghĩ rằng ông ta không quan tâm đến câu trả lời của tôi chút nào. Tôi cho là ông ta đã huấn luyện cho tôi cách suy nghĩ". Tương tự như vậy, trường Harvard Business School thường dùng phương pháp nghiện cừu từng trường hợp điển hình như là cách tốt nhất để đào tạo những nhà tư tưởng trong kinh doanh. Các giáo sư của Harvard không bao giờ cho sinh viên biết câu trả lời bởi vì câu trả lời không là mục đích của họ. Minoura nói, "Phát triển con người là điểm khởi hành cho monozukuri (tạo suy nghĩ ) ởat Toyota." Trong TPS, chữ T cũng viết tắt cho "Thinking" (suy nghĩ).
2.3. Biểu tượng cơ bản của TPS – Ngôi nhà TPS
Taiichi Ohno sáng lập TPS và nó đã được mở rộng hơn và sâu hơn do những nhà nghiên cứu và thực hành nổi tiếng như
· Hiroyuki Hirano – 5S
· Seiichi Nakajima – Total Productive Maintenance (TPM)
· Kenichi Sekin – continuos flow
· Shigeo Shingo – jidoka and single minute exchange of dies (SMED)
Ảnh
Tuy nhiên, thực tế chứng tỏ rằng khó có thể nắm bắt hết toàn bộ TPS trong cùng lúc, nên nhiều nơi có khuynh hướng làm theo kiểu cái gì thấy được thì làm: lem nhem một chút 5S, một thoáng kaizen, vài thứ về TPM, và không cái nào đạt kết quả mong muốn. Ngược lại, ở Toyota, những cố gắng được tiến hành đều được định hướng bởi câu hỏi "Mục đích là gì?"("Tại sao phải làm việc này?")
3. Muda – Mura – Muri
Mục tiêu chính của TPS là giảm giá thành thông qua việc loại bỏ muda (lãng phí) và như vậy thì lợi nhuận tăng.
· Khái niệm về muda hay lãng phí theo TPS hoàn toàn khác với những gì mà chúng ta thường nghĩ khi nói về nó. Loại bỏ lãng phí theo TPS đi xa hơn việc cắt giảm mọi thứ một cách đơn thuần. Loại bỏ muda trong sản xuất có nghĩa là loại bỏ mọi thứ chỉ làm tăng giá thành sản xuất. Có 7 loại muda:
Muda về sản xuất thừa
Muda về thao tác thừa
Muda về chờ đợi
Muda trong vận chuyển
Muda trong công đoạn thừa
Muda về hàng tồn
Muda về chỉnh sửa
· Muri có nghĩa "khó làm". Thường muri do sự biến động trong sản xuất, nơi làm việc không thuận tiện, sự lắp ghép chi tiết không tốt, dụng cụ không thích hợp, những chỉ thị công việc không rõ ràng v.v...
· Mura chỉ sự không đều đặn hay sự thay đổi bất thường trong sản xuất. Muri thường do sự thay đổi bất thừng trong kế hoạch sản xuất gây ra. Nếu mọi nguồn lực đều giữ ở mức tối da, khi yêu cầu của khách hàng giảm, phần dư của nguồn lực này là muda. Ngược lại, hạn chế năng lực ở mức thấp, khi yêu cầu của khách hàng tăng cao thì phần việc không đáp ứng nổi là muri.
Ảnh
4.Tính ổn định
Tính ổn định cơ bản là gì? Nói chung rính ổn định bao hàm ý nghĩa khả năng có thể dự đoán và có vừa đủ (không thừa, không thiếu) nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu và phương pháp (4M) trong mọi tình hình sản xuất. Mỗi nơi sản xuất Toyota luôn cố gắng xây dựng một quy trình ổn định và có khả năng dự đoán được trước khi triển khai sản xuất.
Lý do đơn giản là nếu không có đủ nhân lục và máy móc, chúng ta không thể sản xuất và đạt yêu cầu của khách hàng (Takt time). Những yếu tố khác của 4M cũng tương tự như vậy.
Làm sao biết được chúng ta có đủ tính ổn định trên chuyền sản xuất? Câu trả lời phụ thuộc vào khả năng có đáp ứng được những yếu tố chính sau đây hay không:
· Đủ máy móc không để đáp ứng yêu cầu của khách hàng không?
· Đủ nguyên liệu dùng hàng ngày cho sản xuất không?
· Đủ lao động đã được huấn luyện để vận hành sản xuất không?
· Đủ phương pháp như hướng dẫn công việc, hay tiêu chuẩn nơi làm việc chưa?
Nếu câu trả lời là "chưa" cho một trong những câu hỏi trên thì bạn nên ngừng sản xuất và giải quyết vấn đề ngay. Nếu bạn cố gắng sản xuất với lao động không được đào tạo, quản lý tồi và chữa cháy bằng hàng tồn thì chắc chắn bạn sẽ rơi vào thảm họa ngay.
4.1. Làm sao để đạt dược tính ổn định
Để đạt được tính ổn định, bốn yếu tố (4M) phải được tập trung vào.
a) Nhân lực
Tính ổn định bắt đầu với lực lượng lao động được đào tạo tốt.
· Hướng dẫn công việc (JI): dạy cho người quản lý cách trù liệu những nguồn lực cần thiết cho sản xuất, cách chia công đoạn ra thành từng bước để huấn luyện và làm sao huấn luyện con người một cách an toàn, đúng đán và toàn diện.
· Phương pháp làm việc (JM): dạy cho người quản lý làm sao phân tích một công việc và tiến hành những cải tiến đơn giản trong lãnh vực họ quản lý.Mỗi hoạt động đều phải gắn kèm với cải tiến.Người quản lý phải biết đặt những câu hỏi như tại sao phải làm như thế này, hay có thể loại bỏ cái này được không? Hoặc có thể kết hợp cái này với cái kia hoặc làm sao cho đơn giản hơn không?
· Quan hệ trong công việc (JR): dạy cho người quản lý cách xử sự với người lao động và giải quyết vấn đề nhân sự trong sản xuất chứ không nên bỏ qua.
Tiến hành đồng thời ba kiểu huấn luyện này giúp cho người quản lý tạo được cách làm việc cơ bản, kỷ luật, và sự công bằng trong các tổ làm việc ở xuởng. Những khóa huấn luyện trong công nghiệp (Training Within Industry - TWI) và huấn luyện những kỹ năng cơ bản hợp thành cơ sở để huấn luyện cho những người quản lý ở Toyota.
b) Máy móc
Có thể bạn không cần những máy móc có năng suất lớn, nhưng bạn phải nắm rõ yêu cầu của khách hàng và năng lục sản xuất và sản lượng bình quân của mình. Toyota dùng một hồ sơ đơn giản gọi là bản năng lực sản xuất của máy để đánh giá thực tế khả năng sản xuất của các công đoạn trong một ca sản xuất tiêu chuẩn. Khi mà bạn có năng suất thiết kế của máy cũng như là năng lực thực tế của máy chứng thực là bạn có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng thì không có vấn đề gì. Nhưng nếu bạn chứng minh được năng lực thực tế của máy ví dụ như 500, nhỏ hơn năng suất thiết kế ví dụ như 1000 và cũng nhỏ hơn yêu cầu của khách hàng ví dụ như 700 thì trong trường hợp này ông Ohno sẽ cho một người đứng tại máy trong suốt thời gian tám tiếng làm việc trong một ca để ghi nhận mọi vấn đề gây cho máy không hoạt động được hết tám giờ. Cuối ca, mọi ghi nhận sẽ được phân tích trong sơ đồ Paretto và tìm cách cải tiến. Và cải tiến được thực hiên ngay. Đây là cách mà Toyota gọi là "gemba"
c) Materials
Nói chung mục tiêu của TPS là giảm lượng hàng tồn và thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến thời gian sản phẩm được xuất. Thường thì khoảng thời gian này được giảm khi lượng hàng tồn trên chuyền sản xuất là ít. Trong trường hợp có vấn đề trong tính ổn định, tăng hàng tồn một chút là giải pháp tạm thời. Trong sản xuất, rất nhiều công đoạn bạn có thể cho nguyên liệu hay bán thành phẩm "chảy" từng chiếc trên chuyền hay "chảy" theo mẻ với kích thước nhỏ. Trong trường hợp sản xuất theo mẻ, đôi lúc hàng tồn cũng cần khi gia công một mẻ hay khi thay đổi dụng cụ. Lượng hàng tồn như vây, ở Toyota, gọi là lượng hàng tồn trên chuyền theo tiêu chuẩn (Standard - In- Process - Stock (SIPS)) (lượng hàng tồn để cho chuyền chạy đều), hay hàng tồn dự trữ (lượng hàng tồn để ổn định khi yêu cầu của khách hàng thay đổi), hay lượng hàng tồn an toàn (lượng hàng tồn giúp ổn định khi có hàng hư hay máy hư). Vấn đề là ở chỗ lượng hàng tồn này phải được cải tiến liên tục để giảm hay loại bỏ chứ không phải xem như là cái cần thiết để cho chuyền chạy được. Không phải tất cả hàng tồn đều là lãng phí nhưng là không thêm giá trị nhưng cần thiết. Chỉ những hàng tồn vượt quá mức cần thiết để cho chuyền chạy mới được xem là muda. Hàng tồn thường là triệu chứng của sự mất tính ổn định. Khi giải quyết vấn đề xong, bạn có thể giảm hàng tồn
d) Phương pháp
Cuối cùng, để đạt được tính ổn định, bạn phải có phương pháp chuẩn để sản xuất. Cốt yếu của vấn đề là thế nào là tiêu chuẩn. Theo cách định nghĩa thông thường thì tiêu chuẩn là một qui định hay cách để hoàn thành một việc nào đó. Với cách định nghĩa như vậy, một hậu quả ngoài mong muốn là người thực hiện tiêu chuẩn không được khuyến khích thay đổi tiêu chuẩn hay thắc mắc về tiêu chuẩn. Chúng ta thường nghe "Mình buộc phải làm như thế này thôi, đó là tiêu chuẩn của công ty mà". Với Toyota, tiêu chuẩn được hiểu theo một cách khác. Chúng ta hãy trả lời một số câu hỏi
1. Tiêu chuẩn là gì
· Tiêu chuẩn là một hình ảnh rõ ràng về điều kiện mong muốn
2. Tại sao, với TPS, tiêu chuẩn là quan trọng
· Tiêu chuẩn cho thấy cái gì là bất thường để hiệu chỉnh cho đúng
3. Thế nào là một tiêu chuẩn có hiệu quả
· Xác định rõ ràng
· Được mọi người hiểu rõ ràng.
· Được mọi người quan sát rõ ràng
· Dễ thực hiện
· Mọi sai lệch có thể phát hiện ngay từ cái nhìn đầu tiên
Với TPS, tiêu chuẩn được liên kết với hành động. Tiêu chuẩn là những gì mà chúng ta dùng để đánh giá và so sánh với những thay đổi mà chúng ta tạo ra và như thế chúng ta có sụ thay đổi này có mang lại cái tốt hơn hay không. Suy nghĩ về cải tiến này đã thấm nhuần trong tất cả những nhân viên của Toyota ngay từ buổi đầu tiên.Mọi người đều được khuyến khích tạo ra những thay đổi. Tuy nhiên những thay đổi này chỉ được áp dụng và duy trì khi và chỉ khi nó đánh bại tiêu chuẩn cũ và như vậy nên nó được gọi là kaizen. Một mớ tài liệu dày cộm nằm trên kệ sách thì không cò hay chỉ có ít ý nghĩa. Nhưng một hình ảnh rõ ràng được dán tại nơi cần thiết thì có hiệu quả hơn. Sau đây là 3 loại tiêu chuẩn và ảnh hưởng của chúng:
· Mô tả bằng câu văn nằm trong học bàn của người quản lý - ít tác động.
· Hình ảnh dán tại nơi làm việc - tác động nhiều hơn
· Mẫu thực tế chỉ cho thấy điều kiện tốt và điều kiện xấu đặt tại ngay nơi vần thiết - ảnh hưởng nhiều nhất
Vì vậy nện khái niệm về quản lý bằng trực quan ra đời
4.2.Năm S và quản lý bằng trực quan
Công thức
4.3.
5S được áp dụng để thiết lập một nơi làm việc mà mọi bất thường dễ dàng phát hiện được, sắp xếp lại theo tiêu chuẩn và cải tiến do chính người công nhân thực hiện. Quản lý theo cách như vậy thì mọi thứ đều ở điều kiện tốt nhất.
a) Seiri – Phân loại
· Loại bỏ ngay những thứ không cần thiết ở nơi làm việv
· Nhãn đỏ là một công cụ hữu hiệuRed tagging is the tool
· Cái này có cần hay không?
· Số lượng này có cần không?
· Chỗ này có hợp lý không?
b) Seiton – Sắp xếpStabilize
· Có chỗ cho mọi thứ và mọi thứ ở đúng chỗ của nó.
· Ba yếu tố cơ bản là:
· Cái này là cái gì - Hiển thị tên cho mọi người thấy?
· Cái này lấy ở đâu, sau khi dùng trả về đâu - Chỉ cho mọi người biết chỗ để?
· Cái này để ở đây bao nhiêu - Xác định số lượng cho mọi người biết?
c) Seiso – Sạch sẽ
· Giữ cho máy móc và nơi làm việc luôn sạch sẽ
· Hai yếu tố cơ bản phải duy trì là
· Vệ sinh ban đầu
· Vệ sinh phòng ngừa
· Lau chùi để kiểm tra
d) Seiketsu – Tiêu chuẩn hóa
· Lúc nào cũng duy trì việc thực hiện ba S đầu tiên. Mặc dù việc thực hiện có khó khăn nhưng mang lại hiệu quả lâu dài
· Bảng kiểm tra thực hoện tới đâu, thời khóa biể thực hiện, và phương pháp thực hiện
· Đây là cơ sở của S thứ năm - Kaizen
e) Shitsuke – Tập quán hóa
· Thực ra trong TPS thuở ban đầu chỉ có bốn S (Sifting, Sorting, Sweeping and Washing, and Spick and Span) nhưng cách mà bốn S được thục hiện là S thứ năm.
· Luôn luôn tìm cách cải tiến việc thực hiện ba S đầu tiên
4.4. Duy trì điều kiện sản xuất tốt nhất (TPM)
Thực hiện 5S sẽ tất nhiên sẽ dẫn đến TPM, yếu tố chủ yếu đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của máy móc thiết bị.
· Các đại lượng đánh giá của TPM:
Sơ đồ
· Sáu loại tổn thất
Ngưng máy
máy không sản xuất được
hiệu chỉnh
khởi động
Tổn thất tốc độ và tổn thất không thấy được
Nhàn rỗi hay ngưng lặt vặt
Máy chạy chậm
Hàng hư
Hàng hư hay phế liệu
· Bảo trì tự quản là hoạt động bảo trì do công nhân vận hành tiến hành dưới sự hướng dẫn của kỹ thuật viên
Vệ sinh ban đầu
Loại bỏ nguồn gốc gây ra bụi bẩn
Tiêu chuẩn vệ sinh và bôi trơn.
Kiểm tra tông thể
Tiêu chuẩn cho bảo trì tự quản
Đảm bảo chất lượng qui trình
Quản lý tự quản
· Bảo trì theo kế hoạch
Bảo trì trực tiếp
Bảo trì phòng ngừa
Bảo trì tiên đoán
Bảo trì để không cần bảo trì
Bảo trì theo kế hoạch
5.Công việc được tiêu chuẩn hóa
5.1.Công việc được tiêu chuẩn hóa là gì?
Mỗi một công việc được thu xếp sao cho công việc đó luôn luôn được thực hiện theo cách hiệu quả nhất, cho dù ai thực hiện công việc này thí chất lượng lúc nào cũng được đảm bảo. Cách làm việc này được gọi là công việc được tiêu chuẩn hóa. Công việc được tiêu chuẩn hóa được định nghĩa là phương pháp lảm việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, tập trung chủ yếu vào thao tác của người làm việc, phương pháp này nó cũng chỉ ra một cách làm việc an toàn và hiệu quả cũng như là hỗ trợ trong việc loại bỏ lãng phí.
5.2.Những yếu tố của công việc được tiêu chuẩn hóa
Ba yếu tố tạo nên phương pháp làm việc theo tiêu chuẩn hóa:
công thức
5.3. Công việc được tiêu chuẩn hóa và Kaizen
Kaizen nghĩa là những nghiên cứu và áp dụng phương pháp tốt hơn cho cải tiến liên tục để loại bỏ muda của trong việc sử dụng máy móc, vật liệu, lao động và phương pháp làm việc. Mỗi công nhân phải có trách nhiệm tăng năng suất và hiệu quả ở công đoạn của mình. Mỗi nguời được huấn luyện để kaizen công việc của mình để đạt hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn và giá thành thấp hơn. Người lao động có thể thông qua chương trình đề nghị cải tiến để nhận thửng cho những hoạt động Kaizen của mình. Những hoạt động Kaizen dựa trên cơ sở là công việc được tiêu chuẩn hóa có thể tiến hành theo sáu bước:
· Xác định và tìm hiểu mục đích Kaizen.
· Đặt mục tiêu dựa trên mục đích.
· Đánh giá tình hình hiện tại - Xem xét lại công việc được tiêu chuẩn hóa trong tình hình hiện tại.
· Hình thành ý tưởng cho Kaizen.
· Thử nghiệm ý tưởng Kaizen.
· Đánh giá kết quả và đưa ra công việc theo tiêu chuẩn hóa mới
6. Just-In-Time
6.1. Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?
Những nhà sản xuất đại trà theo truền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâu trên xuống khâu dưới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế là gì. Một kế hoạch tổng thể được đưa ra dựa trên một yêu cầu chung. Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngày sau. Vì chuyển đổi trong sản xuất là lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phổ biến.
Vào những thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công được thay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư được vi tính hóa (MRP) - Material Requirements Planning . Một hệ thống MRP tốt có thể ít nhiều theo dõi được hàng tồn , yêu cầu mua vật tư, và gửi kế hoạch cho từng xưởng biết kế tiếp sản xuất cái gì. Nhưng có vài vấn đề lớn, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vào hệ thống khi chúng được sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầu tích lũy. Hàng hư, máy không chạy được, chuyển đổi không theo kế hoạch, và nhũng yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu ngyên vật liệu rối tung lên.
Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dự toán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được phát triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lượng và nhân sự. Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy là ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩng vực giao nhận hàng.
6.2. Những nguyên lý cơ bản của JIT
Toyota giới thiệu JIT vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến. Just-in-time tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:
· Không sản xuất trừ khi khách hàng đã đặt hàng.
· Trung bình hóa yêu cầu của khách hàng (tránh Mura) và như vậy mọi nguồn lực trở nên trung bình hóa và ổn định trong toàn bộ nhà máy (heijunka)
· Tất cả các công đoạn phải được thông tin nối với nhau bằng một công củ quản lý bằng trược quan đơn giản - Kanban
· Tối đa tính linh động về nguồn lực và máy móc.
6.3. Hệ thống JIT
Những yếu tố của JIT là:
· Kanban. Một công cụ trực quan (thường là một tấm thẻ) để đồng bộ hóa và cung cấp thông tin cho người sản xuất cũng như khách hàng trong cũng như ngoài nhà máy
· Heijunka. Yếu tồ này hỗ trợ cho kaizen và công việc được tiêu chuẩn hóa. Mục đích của yếu tố này là sản xuất với những chủng loại và số lượng tổng cũng như số lượng trong từng chủng loại trong mỗi ngày là như nhau. Tuy là vậy nhưng heijunka lại hỗ trợ cho việc thay đổi yêu cầu của khách hàng tốt nhất
Kanban và heijunka phụ thuộc nhiều vào :
· CHuyển đổi nhanh
· Quản lý bằng trực quan
· Tính ổn định của qui trình
6.4. Heijunka
Sự biến thiên của lượng sản xuất có thể gây ra muda bởi vì tất cả nguồn lực như máy móc, con người, hàng tồn và những yếu tố khác cần cho sản xuất phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất. Heijunka làm giảm giá thành nhờ vào việc trung bình hóa được khối lượng công việc. Heijunka là trung bình hóa lượng sản xuất nhiều và ít nhất, nhờ thế mà lượng sản xuất hàng ngày đều đặn.
Khi sự biến thiên có thể loại bỏ khỏi lượng được yêu cầu sản xuất hàng ngày thì số lượng nguyên vật liệu và nhân sự sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất. Heijunka không chỉ dựa trên tổng số sản xuất mà còn phải tính đến chủng loại và những yếu tố biến thiên khác. Như vậy heijunka là sự trung bình tổng thể về số lượn tổng thể và số lượng trongn từng chủng loại trong kế họch sản xuất trong một khỏang thời gian..
6.5. Kanban
Kanban là công cụ theo dõi và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh sản xuất thừa.. Bán thành phẩm được lấy đi hay sản xuất chỉ khi cần thiết và đúng số lượng. Công đoạn trước chỉ sản xuất đủ để điền vào cho những bán thành phẩm mà công đoạn sau lấy đi. Kanban là đơn đặt hàng hay vân chuyển hàng và có chứa những thông tin như sau:
· Chủng loại thành phẩm/bán thành phẩmType of part and/or product
· Số lượng cần thiết
· Khách hàng nào.
· Nơi để hàng
· Vận chuyển bằng cách nào (kích thước thùng chứavà phương pháp vận chuyển).
6.6.Hệ thống kéo
Ảnh
Hệ thống kéo yêu cầu người công nhân phải suy nghĩ, sức mạnh của TPS là phát triển con người. "Với hệ thống "đẩy", con người co ít cơ hội để suy nghĩ, bởi vì họ chỉ cần làm theo những gì được hệ thống hướng dẫn. Ngược lại, với hệ thống "kéo", người công nhân phải suy nghĩ và tự đưa ra quyết định ở nơi làm việc của mình làm phải sản xuất cái gì và trong bao lâu"
"Một môi trường làm việc mà con người phải suy nghĩ và xử lý thông minh, và xử lý thông minh sẽ đưa đến kaizen (cải tiến liên tục). Nếu được yêu cầu phải làm từng sản phẩm một, và sản xuất theo tốc độ chạy của chuyền, một công nhân bình thường sẽ lúng túng. Đặc điểm cơ bản của con người là "cái khó ló cái khôn", và đó là cách Toyota phát triển con người.
7. Jidoka
Một trong những khái niệm cơ bản nữa là chất lượng phải được tự bảo đảm trong quá trình sản xuất trên tường công đoạn, khái niệm này được gọi là jidoka, nghĩa là không cho phép hàng hư đị từ công đoạn này đến công đoạn khác
Jidoka Có thể coi như là máy tự ngưng khi xảy ra điều kiện bất thường ví dụ như khi máy móc có vấn đề.Jidoka cũng được dùng khi một công nhân có vấn đề nơi họ làm việc. Trong trường hợp này, người công nhân có trách nhiệm phải kéo dây đèn andon, thiết bị này sẽ dừng chuyền
Mục tiêu của jidoka co thể tổng kết như sau:
· Ngăn chặn việc sản xuất ra hàng hư.
· Với một vài công nhân thì đây là cải tiên
· Làm cho chyuền sản xuất mạnh mẽ hơn và không phải dừng chuyền.
So sánh giữa Jidoka và tự động hóa thông thường.
bảng
7.1. Sự phát triển của khái niệm Jidoka
Sakichi Toyoda, người sáng lập công ty, là người đầu tiên phát minh ra khái niệm jidoka. Vào năm 1902 ông sáng chế ra một máy dệt mà tự động ngưng khi sơi dệt bị đứt. Phát minh này mở ra một cánh cửa cho công nghệ dệt, khi đó một công nhân có thể trong coi hàng chục máy
Shigeo Shingo phải mất hai mươi sáu năm để thoát khỏi ám ảnh của "vị thần thống kê", phát triển và mở rộng khái niệm jidoka. Ông ta cho rằng SPC - quản lý chuyền theo thông kê:
· Xa lạ với quản lý xưởng, quản lý chuyền và công nhân, những người có trách nhiệm với chất lượng của sản phẩm.
· Dựa trên định kiến là kiểm định 100% là không thể thực hiện được.
Để đạt được mục tiêu "kỳ la" - thời bấy giờ- ông phát minh ra poka-yoke, những thiết bị không đắt tiền nhưng ngăn chặn được những sai sót. Shingo cũng đưa ra khái niệm mà ông gọi là kiểm định từ nguồn để hỗ trợ cho poka-yoke. Cuối cùng ông ta cũng chứng minh được rằng kiểm định 100% là có thể thực hiện được với chi phí thấp.
7.2. Tại sao phải là Jidoka
Shingo thấy rằng con người hay mắc những sai sót. Hơn nữa số liệu thống kê bởi những chương trình không gian và quân đội Mỹ cho kết quả rằng con người là yếu tố ít được tin cậy nhất. Sai sót sẽ chuyển thành hàng hư nếu không chặn chúng lại. Tỷ lệ hàng hư cao sẽ làm chuyền ngừng thường xuyên và không thể áp dụng hệ thống kéo hay cho sản phẩm "chảy" trên chuyền được. Kanban không thể áp dụng được khi hàng hư hiện diện. Năng suất không đạt, thời gian giao hàng và giá thành tăng vọt.
7.3. Poka-yoke
Poka-yoke là thuật ngữ chỉ một loại thiết bị trên máy hoạt động như là một cảm biến để nhận diện tất cả những bất thường và đảm bảo sản xuất không có sai sót. Những thiết bị này là mọt cách để cải thiện chất lượng tại công đoạn - In-station-quality - ISQ. Poka-yoke cũng được dùng để loại ra những sai sót do con người gây ra. Những thiết bị này chỉ ra những bán thành phẩm thiếu chi tiết, hay lắp ghép sai và loại chúng ra hay làm ngừng chuyền hoặc máy một cách tự động.
· Khi có sai sót trong thao tác, nguyên liệu không đặt được vào dụng cụ
· Khi có sai sót trong thao tá, máy không chạy
· Khi cá bất thường trong nguyên liệu, máy không chạy
· Khi có sai sót trong thao tác hay sót một bước trong quy trình, sai sót sẽ tự động khắc phục và máy chạy tiếp
· Những bất thường trong công đoạn trước được kiểm tra ở công đoạn sau và loại ra trước khi công đoạn này chạy.
· Khi thiếu một công đoạn, công đoạn sau sẽ không chạy
Một thiết bị poka-yoke tốt phải thỏa mãn những yêu cầu sau:
· Đơn giản, tuổi thọ dài và ít cần bảo trì.
· Độ tin cậy cao.
· Giá thành thấp.
· Được thiết kế phù hợp nơi làm việc.
Thường thì công nhân sản xuất là nguồn lực thích hợp nhất cho việc thiết kế những poka - yoke.
7.4. Áp dụng Jidoka
Để chất lượng được cải tiến liên tục, chúng ta cần phải có một chiến lược jidoka dài hạn. Ở Toyota, các cấp quản lý thường phải suy nghĩ một cách sâu sắc những câu hỏi sau:
· Làm sao chúng ta có thể đánh giá đựơc khả năng của từng công đoạn?
· Làm sao để người công nhân tham gia?
· Chúng ta phải trang bị cho công nhân những kiến thức nào để làm ra poka-yoke?
· Chúng ta sẽ huấn luyện công nhân như thế nào?
· Vai trò của công nhân, tổ trưởng, quản lý chuyền và các cấp lãnh đạo như thế nào?
8. Phục vụ khách hàng
· Chất lượng tốt nhất.
· Giá thành thấp nhất
· Thời gian giao hàng ngắn nhất
· Linh động nhất
· Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
9. Sự tham gia của người lao động - Ngọn gió để căng buồm
Giống như ngọn gió căng buồm, sự tham gia của người lao động là sinh khí chio Toyota. Sự tham gia của người lao động cũng phải được quản lý như là chất lượng và sản luợng. Những câu hỏi sau thường hay được hỏi ở Toyota:
· Làm sau chúng ta có được sự tham gia của người lao động?
· Những kỹ năng nào của họ mà sự đóng góp cần thiết?
· Làm sao chúng ta hỗ trợ và duy trì sự tham gia này?
· Làm sao chúng ta đánh giá sự tham gia này?
· Vai trò của cấp quản lý là gì?
9.1. Tại sao cần có sự tham gia của người lao động?
Một câu hỏi thường xuyên được đặt ra:"ai là người có nhiều kinh nghiệm và hiểu biết nhiều nhất về làm sao để thực hiện tốt công việc?" Câu trả lời là ”người công nhân, những người mà một ngày tám tiếng và một tuần năm hay sáu ngày ở tại công đoạn làm việc". Vì vậy, để hoạt động kaizen được phát triển, điều quan trọng là phải có sự tham gia của người lao động. Hơn nữa, việc sản xuất kinh doanh ngày nay phải có sự linh động và sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi rất nhanh của thị trường, công nghệ, và tài chính. Hàng ngày chúng ta phải đương đầu với rất nhiều vấn đề, chúng ta cần có nhiều sự giúp đỡ để tránh được những khó khăn và thất bại.
Sự tham gia của người lao động cần có sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Điều này có nghĩa là người lao động phải có sự chắc chắn trong việc làm.Employee involvement requires mutual respect and trust that means employment security. Người lao động phải có sự đảm bảo là không bị mất việc do hiệu quả của cải tiến.
9.2. Những hoạt động hỗ trợ cho sư tham gia của người lao động
Tất cả những công cụ như 5S, công việc được tiêu chuẩn hóa, TPM là những kênh thông tin quan trong cho việc tham gia của người lao động, và chúng ta đã bàn qua. Một loại công cụ hỗ trợ cho sự tham gia của người lao động nữa được giới thiệu ở đây là chương trình đóng góp ý kiến.
9.3. Chương trình đóng góp ý kiến
Ở Toyota điều đáng ngạc nhiên là hàng ngàn con mắt, hàng ngàn khối óc tham gia vào hoạt động kaizen thông qua chương trình đóng gópm ý kiến. Chương trình đóng góp ý kiến thành công có chung những đặc điểm sau:
· Không e dè.
· Quyết định nhanh và phản hồi cho người lao động.
· Công bằng
· Tích cực ủng hộ
· Khen thưởng để động viện từ bên trong nội bộ cũng như bên ngoài bộ phận
Làm sao để động viên đóng góp ý kiến luôn là câu hỏi đầu tiên cho những công ty bắt đầu áp dụng chương trình đóng góp ý kiến. Văn hóa của công ty là mảnh đất để cho tất cả những hoạt động tham gia ý kiến sinh sôi. Người quản lý phải tạo mãnh đất màu mở bằng cách thể hiện những giá trị sau:
· Cỡi mở
· Tin tưởng lẫn nhau
· Tính đồng đội
· Phục vụ khách hàng
· Huấn luyện
Một qui luật bất thành văn của mọi chương trình đóng góp ý kiến là "số lượng trước rồi đến chất lượng"
10. Hoshin Kanri
Hoshin = chính sách, kế hoạch , mục đích
Kanri = quản lý, điều hành, có trách nhiệm với
Hoshin kanri (hay còn gọi là Hoshin planning hoặc Policy Deployment - sự triển khai chính sách của công ty) là một kỹ thuật làm kế hoạch giúp cho công ty nhìn ra và đạt được những bước đột phá trong hoạt động của công ty. Để đạt được những bước đột phá này đòi hỏi công ty phải tập trung sát sao vào một hay hai mục tiêu chiến lược hay còn gọi là Hoshin của năm.
10.1. Lập kế hoạch là gì?
Lập kế hoạch nghĩa là trả lời hai câu hỏi:
· Chúng ta muốn đạt cái gì?
· Làm sao chúng ta đạt được mục đích đó?
Để lập kế hoạch có hiệu quả, chúng ta phải hiểu:
· Chúng ta đang ở đâu (tình trang hiện tại)
· Chúng ta muốn đạt cái gì
· Làm sao chúng ta đạt được mục đích đó
· Trở ngại nào chúng ta có thể gặp
Cách làm kế hoạch thì đáng giá hơn kế hoạch
10.2. Hoshin kanri
Hoshin Kanri nhằm vào mục đích đảm bảo rằng hiện tại những cái đang làm và sẽ làm không bị bỏ qua hay quên lãng khi ngững hoạt động làm kế hoạch hoàn tất. Hoshin Kanri cũng đảm bảo cho những hồ sơ kế hoạch khi hoàn thành vẫn được sử dụng, và hoạt động hàng ngàyvà không bị xếp xó khi công việc thực hiện xong. Hoshin Kanri cũng nhằm mục đích tránh những trường hợp chữa cháy, những cuộc họp với những chiến lược không hoạch định trước, và những thứ bất chợt trở nên cấp bách hơn chiến lược có kế hoạch thực sự. Trong môi trường Hoshin Kanri, những hoạt động ngắn hạn được xác định và quản lý trong kế hoach. Cần có một quá trình liên tục để kiểm tra và đảm bảo rằng những hoạt động hàng ngày phản ánh đúng mục tiêu, mục đích, và tương lai mà công ty đang theo đuổi. Cả hai làm kế hoạch và triển khai kế hoạch là hai yêu tố quan trọng của hoshin kanri công ty, vì thế nên mới gọi là triển khai chính sách của công ty.
Hoshin Kanri cung cấp một cơ hội cho cải tiến liên tục bằng cách triển khai và phổ biến tương lai hoạch định, phương hướng phát triển và những kế hoạch hợp tác giữa cấp lãnh đạo, quản lý và tất cả những người lao động sao cho ở mọi cấp độ mọi người luôn luôn nhằm vào kế hoạch, đánh giá, nghiên cứu và phản hồi như là một phần của quá trình cải tiến trên toàn công ty.
Chủ ý là trong những công ty áp dụng Hoshin kanri, mọi người đều biết mục tiêu mà ban lãnh đạo nhắm tới, những bộ phận không cạnh tranh nhau, đề án phải dựa trên mục tiêu của toàn công ty và việc kinh doanh được xem như là một tập hợp của những quá trình gắn bó nhau.
10.3. Hệ thống Hoshin Kanri
Hệ thống hoshin kanri bao gồm những yếu tố sau:
· Plan (kế hoạch)– Do (thử nghiệm) – Check (kiểm tra) – Act (duy trì hay hiệu chỉnh).
· Trong bước 'PLAN' các hoạt động được hoạch định nhằm vào giải quyết những vấn đề. Thông số để đánh giá và hạng mục quản lý được đặt ra. Kế hoạch phải được đánh giá, xem xét và có sự đồng ý.
· Trong bước 'DO' step, kề hoạch được áp.
· Trong bước 'CHECK' các thông tin về những thông số để đánh giá được thu thập và so sánh với mục tiêu mong muốn.
· Trong bước 'ACT' kết quả được phân tích. Những nguyên nhân gây ra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và mức độ mong muốn được chỉ ra, thảo luận và đồng ý. Cách hiệu chỉnh được đặt ra.
· Nemewasi.
· Những công việc ban đầu để kéo các bộ phận có liên quan với nhau tham gia để tìm thông tin, nguồn cung cấp, và/ hoặc hỗ trợ cho một đề xuất, thay đổi v.v (chính sách…) mà có thể ảnh hưởng chung đến những bộ phận này.
· Catchball.
· Mục đích là trao đổi giữa các cấp quản lý và trong nội bộ của các cấp quản lý này trong suốt quá trình lập kế hoạch.Thông qua catchball, chính sánh sách của công ty và phương pháp thực hiện lần lượt được trao đổi trong toàn công ty. Catchball tìm ra và liên kết định hướng của cấp lãnh đạo với hoạt động hàng ngày trong xưởng sản xuất
· Khái niệm quản lý theo bộ phận.
· Ở Toyota, khái niệm quản lý theo bộ phận là chìa khóa để giao công việc cho từng bộ phận. Công ty tập trung vào những lĩnh vực như năng suất, chất lượng, giá thành, và an toàn đòi hỏi những cố gắng hợp tác của nhiều nhóm.
· Suy nghỉ bằng giấy A3.
Một báo cáo trên giấy A3 là toàn bộ diễn tiến của quá trình làm việc được viết ra trên tờ giấy có kích thước 11”X17” . Khổ giấy A3 nguyên thủy vào năm 1960 được sử dụng để tổng hợp những hoạt động kaizan ở Toyota. Từ đó trở đi, người ta cho rằng giấy A3 là cách suy nghĩ để tìm nguyên nhân gốc theo chu trình PDCA, nemawashi, và catchball. Một báo cáo tốt trên giấy A3 phản ánh hoàn chỉnh về tình hình và những cách cũng như công cụ hay suy nghĩ để giải quyết vấn đề. Nhưng quá trình thực hiện vẫn quan trong hơn báo cáo trên giấy
Ảnh
10.5. Bốn giai đoạn thực hiện hoshin kanri
· Tạo Hoshin nghĩa là xác định mục tiêu hàng năm của công ty và các bộ phận có liên quan
· Triển khai hoshin. Giai đoạn này để cho các cấp quản lý và người lao động đặt mục tiêu và kế hoạch cho mình dựa theo mục tiêu chung và thống nhất giũa các bộ phận cũng như trong cùng bộ phận thông qua nemawashi và catchball.
· Ap dụng hoshin . Giai đoạn này là áp dụng và quản lý những hoạt động mà hoshin xây dựng bằng cách áp dụng những chu trình PDCA khác nhau. Cấn phải có những đánh giá chính thức cũng như không chính thức trong suốt năm để làm rõ tình hình hiện tại và cách giải quyết
· Đánh giá cuối cùng, là đánh giá hàng năm của từng hoshin. Mục tiêu có đạt được không? Quá trình thực hiện có như ý không? Nếu không phải hỏi tại sao nhiều lần cho đến khi tìm ra nguyên nhân gốc.
11. Văn hóa của Toyota Production System
11.1. Văn hóa của TPS như thế nào?
· Plan – do – check – act: cốt lõi của quản lý điều hành
Công việc của quản đốc xưởng là thực hiện và dạy PDCA
Quản đốc giỏi thực hiện PDCA hàng ngày
Các hoạt động như kaizen hàng ngày, giải quyết vấn đề, làm vạch kế hoạch phát triển phải làm theo kiểu suy nghĩ PDCA
· Tính tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn làm nỗi bật những gì không tiêu chuẩn.
Công việc được tiêu chuẩn hóa phải đi đôi với Kaizen
· Quản lý bằng trực quan
Trực quan hóa các tiêu chuẩn
Làm nổi bật vấn đề
· Tính đồng đội
1 + 1 = 3
Hàng ngàn con mắt và hàng ngàn suy nghĩ để giải quyết vấn đề
· Mạnh mẽ
Không có nơi để che giấu vấn đề
Phát hiện muda và thực hiện kaizen, không chỉ ném nguồn lực vào vấn đề rồi bỏ qua luôn
· Mang tính nghịch biện
Jidoka. Ngưng sản xuất để sản xuất không thể bị ngưng.
Tiêu chuẩn thay đổi thường xuyên.
Sản xuất từng chiếc hiệu quả hơn sản xuất theo mẻ
Tối đa hóa hiệu suất từng đơn vị, không tối đa hóa hiệu suất từng đơn vị tổng thể
Không sản xuất khi khách hàng chưa đặt
Người công nhân, không phải kỹ sư, viết bảng công việc được tiêu chuẩn hóa.
Tìm sự hoàn hảo ngay khi chúng ta không thể đạt được nó
Có vấn đề là tốt
11.2. Cảm giác đối với văn hóa TPS?
· Kỹ luật
· Thoải mái
· Nhiệt tình
· Không bao giờ lùi bước trước vấn đề
Bài viết liên quan:
Hệ thống leansixsigma
No comments:
Post a Comment